Mitä muutosten onnistumiseen tarvitaan?

Tutkimusten mukaan vain noin 30 % organisaatiomuutoksista onnistuu täysin tavoitteidensa mukaisesti. 50–60 % pääsee osittain tavoitteisiin ja noin 70 % epäonnistuu joko kokonaan tai jää merkittävästi tavoitteistaan (Kotter, 1995; McKinsey & Company; Harvard Business Review). Syiksi epäonnistumisiin nimetään tyypillisesti riittämätön viestintä, tuki ja sitouttaminen, muutoksen vaikutusten aliarviointi, ja että organisaation kulttuuri ja rakenteet eivät tue muutosta. Niiden nimeäminen ei vielä kuitenkaan riitä, sillä muutos on saatava aikaan yksilötasolla.

Oppiminen on muutosta, kasvaminen on muutosta, ja muutos tapahtuu tai epäonnistuu aina yksilötasolla. Tarpeeksi pysäyttävä ja tunteita nostattava kokemus muuttaa saman tien, mutta lähtökohtaisesti aivot vastustavat muutosta ja onnistumisen taustatekijät on kaivettava alitajunnasta saakka. Tutkimusten mukaan vain yksi yhdeksästä sydämen ohitusleikkauspotilaasta muuttaa päivittäisiä elintapojaan pysyvästi. Kuitenkin nykytiedon valossa ihminen voi muuttaa persoonassaankin lähestulkoon kaiken, jos niin päättää. Aiemmasta käsityksestä poiketen ainoastaan mielialojen pysyvyys ja tunnollisuus näyttäisivät melko pysyviltä piirteiltä läpi elämän (Harris et al. Personality Stability From Age 14 to Age 77 Years, 2016). Toiset muutokset ovat toki helpompia kuin toiset, mutta sitoutuminen kannattaa. Uuden ruokailu-, juoma- tai toimintatavan automatisoitumiseen kului eräässä kokeessa koehenkilöiltä 18 – 254 päivää (Lally et al. 2010). Addiktiot ovat sitten oma lukunsa – esim. tupakoitsijoiden pitkittäistutkimuksessa (USDHHS 1990) 12 kk kokonaan polttamatta olleista 43 % aloitti tupakoinnin uudelleen ja vasta 5 vuoden tupakoimatta olon jälkeen luku putosi alle kymmeneen prosenttiin.

Miksi muutos on niin vaikea tehdä?

Aivojen tehtävänä on pitää meidät turvassa. Ne suosivat vanhoja tapoja ja totuttuja rutiineja – vaikka ne eivät enää palvelisikaan tarkoitustaan – sillä onhan kuitenkin todistettavasti pärjätty ja pysytty hengissä tähänkin saakka. Nopeuden turvaamiseksi aivoihin rakentuu läpi elämän uskomuksia, malliratkaisuja ja maailmankuvaa, joita vasten aivot arvioivat ympäristöstä ja kehosta tulevaa informaatiota. Tietoisuuteen saakka nousevat asiat ovat jo hyvin pitkälle editoituja (ja värittyneitä) oman kokemushistorian pohjalta. Siksi me ihanan itsemme ja kaiken hienon osaamisemme lisäksi kiikutamme uuteen työhön (ja parisuhteeseen) myös erehtymättömällä varmuudella kaikki vanhat huonosti palvelevat toiminta- ja vuorovaikutustapamme. Aivoihin tallentuneet toimintamallit toimivat kuin moottoritiet: ovat nopeita, sujuvia ja vaivattomia, mutta niille myös päädytään autopilotilla. Ja, jos kartassa ei ole Lahtea, sinne on vaikea päätyä. Saman voi kuvata niinkin, että jos koneelle on ladattu Counter Strike, MindGraftia ei voi pelata.

Uuden oppiminen vaatii tietoista ponnistelua ja energiaa – uusien reittien lataamista aivoihin. Se edellyttää aivokuoren etuotsalohkon ”harkintakeskuksen tai johtoryhmän” aktivoitumista. Tutkijat väittävät, että teemme arjessa 95% asioita autopilotilla. Hierarkisesti rakentuva ja automaattinen informaation käsittely on tehokasta ja nopeaa, tosin jatkuvan valtavan informaatiomäärän nopean prosessoinnin hinta on hutilointi – aivot pomppaavat pienistä tiedon murusista nopeasti johtopäätöksiin, jotka eivät ole objektiivisia totuuksia. Tietoinen harkinta, tunnesäätely, itsen johtaminen ja uuden suunnitteleminen tapahtuu 5%:in varassa, kuluttaa paljon happea ja sokeria, vie aikaa, ja väsähtää nopeasti.

Muutos nostaa myös stressitasoa, jonka seurauksena aivot alkavat sulkemaan harkintakeskusta ja siirtämään resursseja ns. rajavalvontaan ja hengissä pysymisen varmistamiseen (lue lisää stressin vaikutuksista toisesta blogistani). Muutosstressi alkaa nopeasti häiritä ajattelua ja itsesäätelyä. Lopputuloksena jäädään helposti jumiin vanhaan, vaikka tahtoa olisi ja muutos suorastaan oma toive. Myös positiiviset, ihanat muutokset saavat aivot huolestumaan. Saat tästä kiinni, kun ajattelet, miten positiivistenkin muutosten kuten rakastumisen ja uudessa työpaikassa aloittamisen riemua rajoittavat aivojen syöttämät erilaiset huolet. Sekin on tärkeä tiedostaa, että muutoksen vastustaminen se vasta energiaa viekin ja nostattaa ahdistusta.

Mitä tapahtuu, kun muutos tulee ulkoa, väistämät­tömänä?

Ihmiset hakevat tyypillisesti apua vasta siinä vaiheessa, kun jokin toiminta ja tapa ei kerta kaikkiaan enää ”pelitä” ja aiheuttaa jatkuvasti murhetta, huolta ja ristiriitoja. Yksi muutoksen edellytyksistä onkin riittävä pakko, mutta useimmat muutokset kaatuvat kokemukseni mukaan vaikeuteen sietää epämiellyttäviä tunteita, kuten epävarmuutta ja ahdistusta.

Stressitason nostavat erityisesti sellaiset muutokset, joita ei itse haluaisi tai joihin ei koe voivansa vaikuttaa riittävästi. Muutoksen vaiheita ja niiden nostattamia tunteita kuvataan työelämäyhteyksissäkin usein Kübler-Rossin alun perin surutyön mallintamiseen kehittämällä käyrällä. Me EASELissä lisäämme samaan kuvaan myös ”positiivisen muutoskäyrän” muistuttamaan siitä, että joidenkin mielestä esim. työpaikalla käynnistetty muutos voi olla hyvä ja innostavakin! Siihen, miten reagoimme muutokseen, vaikuttaa oma persoonamme ja kokemuksemme sekä sen hetkisen elämäntilanteen kokonaiskuormitus, muutokseen jäävät voimavarat sekä se, miten näemme muutoksen. Useinhan muutokset tulevat ”muun päälle” ja perustehtävän /arjen pitää edelleen pyöriä. Siksi positiivinenkin muutos kuormittaa, joskaan ei yhtä rankasti kuin negatiivinen.

Ihmiset työyhteisössä jakautuvat eri käyrille ja ovat jokainen menossa vähän eri kohdissakin. On aika luonnollista, että se voi johtaa kokemuksiin kuulluksi tulemisen puutteesta. Samalla perustehtävään keskittymistä häiritsevät negatiiviset ryhmädynaamiset ilmiöt lähtevät helposti liikkeelle. Kun stressitaso nousee, omat tunnereaktiot alkavat ottamaan valtaa ja oma kapasiteetti suoriutua työtehtävistä ja erityisesti vaativasta vuorovaikutustyöstä laskee. Kyky kuulla toisten viestit niin kuin he ne tarkoittavat heikkenee ja voimavarat säädellä omaakaan viestintää eivät joka hetki ole parhaimmillaan. Tahattomien viestikatkostenkin todennäköisyys kasvaa. Soppa on aika valmis, jollei tilannetta tiedosteta ja siihen tartuta sekä jokainen itsessään että yhdessä.

Pohdi jotakin positiivista sekä jotakin negatiiviseksi kokemaasi muutosta ja peilaa niitä käyriin. Tunnistatko vaiheita ja niihin liittyviä tunteita? Niin aikuiset kuin lapsetkin voivat olla samassa muutoksessa eri käyrillä ja eri vaiheissa. Miten se ehkä näkyy työssäsi? Miten otat sen huomioon?

Vaikeina hetkinä on hyvä ajatella, että uusiin maisemiin pääsee vain uusista ovista… Jotain hyvääkin voi seurata!

Mikä siis ennustaa muutoksen onnistumista?

Ymmärrys siitä, miten ihmiset muuttavat käyttäytymistään, auttaa meitä tukemaan sekä itseämme että toisia muutoksen keskellä. Oli roolisi sitten vanhempi, opettaja, esimies, coach tai ystävä – tai olitpa itse muutoksen keskellä – on hyödyllistä arvioida muutoksen onnistumisen edellytyksiä ja hahmottaa mahdollinen jumi. Muutoksen nk. ennusmerkit ovat :

1. Ymmärrys siitä, että jokin asia / toimintatapa tms. täytyy muuttaa

2. Riittävä pakko

3. Muutoksen odotetut seuraukset nähdään positiivisina, halu muutokseen

4. Toiveikkuus muutoksen onnistumisen mahdollisuuksista, riittävät tiedot ja taidot

5. Ahdistuksen ym. epämukavien tunteiden sietokyky

6. Sosiaalinen tuki muutokselle

7. Teot muutoksen toteuttamiseksi

(Mukaillen Fred J. Hanna Vaikeat asiakkaat terapiassa)

Pohdi jotakin muutosta, jota olet tekemässä ja arvioi kunkin ennusmerkin täyttymistä vaikkapa pisteyttämällä 0-3p. Missä olet menossa? Mitä tarvitset?

Muutos etenee vaiheittain – ja jokainen etenee omaa tahtiaan

Muutosvaihemalli (Prochaska, DiClemente & Norcross) on laajasti tutkittu, poikkitieteellinen (biopsykososiaalinen) ja psykoterapeuttisen muutoksen periaatteita yhdistävä kuvaus vaiheista, joiden läpi ihmiset kulkevat muuttaessaan käyttäytymistään. Kunkin vaiheen vaatima aika on yksilöllinen, mutta vaiheesta seuraavaan siirtymisen edellyttämät tehtävät pysyvät samoina. Sekin tiedetään, millaiset periaatteet helpottavat etenemistä ja vähentävät vastustusta ja takapakkeja, ja että vain pieni osa (tutkimuksissa usein n 20 %) ihmisistä on valmis tekemään mitään muutoksia välittömästi. Muutosvaihemallissa on:

• Esiharkinta: Muutos ei vielä tunnu tarpeelliselta, ainakaan omasta mielestä.
• Harkinta: Muutoksen tarve tunnistetaan, mutta vaivannäkö ja hyötysuhde mietityttävät. Vaihe voi kestää kuukausia ja vuosiakin – ennusmerkkien pitää täyttyä, jotta tästä vaiheesta edetään.
• Valmistelu: Muutoksen tekemiseen sitoudutaan, tietoa kerätään, suunnitelmia tehdään, mutta aloitusta lykätään vielä –  ”soitan sinne ensi viikolla”, ”aloitan sitten kesälomalla”…
• Toiminta: Muutosta aletaan toteuttaa käytännössä.
• Ylläpito: Uudet tavat juurtuvat ja muuttuvat osaksi arkea.

On hyvä miettiä, mitä on oltava tai tapahduttava ensin, jotta jokin muu tulee mahdolliseksi? Pelkkä toiminnan / käyttäytymisen muuttaminen ei onnistu, ainakaan pysyvästi, jollei alla olevissa asenteissa, ajatusmalleissa, uskomuksissa jne. tapahdu muutosta. Senkin jälkeen on vielä juostava sinnikkäästi uusia ratoja aivoihin ennen kuin uusi tapa vakiintuu ja automatisoituu. (Lue toinen blogini tunteiden säätelystä)

Konkreettisia vinkkejä muutoksen tekemiseen

Jos haluat muuttaa jotakin tapaa tai tottumusta omassa elämässäsi:

• Kirjaa ylös, mitä haluat muuttaa ja miksi.
• Tunnista tilanteet, joissa vanha tapa on automaattinen ja muutosyrityksessä mieli ja keho vastustaa.
• Mieti, mikä vanhassa tavassa on toiminut ja miten saisit saman tarpeen tyydytettyä uudella tavalla.
• Vahvista sietokykyäsi epämukaviin tunteisiin – mindfulnessista voi olla apua.
• Muokkaa ympäristöäsi tukemaan muutosta.
• Muotoile tavoitteesi positiivisesti ja lupaa itsellesi (ja muille, jos uskallat!) tehdä parhaasi.
• Iloitse edistymisestä, mutta ole armollinen takapakeissa.

Uusiin maisemiin pääsee vain uusista ovista!

Toisin sanoen, vain joka kolmas työpaikalla aloitettu muutos onnistuu suunnitellusti. Tämän tiedon valossa on helppo ymmärtää, miksi muutosjohtamiseen ja henkilöstön osallistamiseen panostaminen on elintärkeää. Toiminnan muuttamisessa ei kuitenkaan ole kyse vain siitä, mitä haluamme, vaan myös siitä, mitä pidämme mahdollisena, miten kykenemme toimimaan paineen alla, ja miten ympäristö suhtautuu meihin ja muutoksiimme.

Muutos on prosessi. Se ei ole suora tie, vaan reitti täynnä mutkia, risteyksiä ja joskus takaisinkin astumista. Kun ymmärrämme, miten muutos tapahtuu ja millaiset ehdot sen tukemiselle tarvitaan, voimme paitsi onnistua paremmin omissa muutoksissamme, myös olla toisille avuksi niiden keskellä.

Ja lopulta – vanha polku nurmettuu, kun uutta tietä kulkee tarpeeksi monta kertaa.

Mikäli haluat itsellesi tai tiimin/työyhteisön vuorovaikutuskulttuurin kehittämisen tueksi työkaluja ja tehtäviä, löydät verkkokurssimme osoitteesta easelonline.fi ja fasilitointipalvelumme osoitteesta easeltraining.fi  Voit laittaa meille sähköpostia info@easeltraining.fi

Kerro miten me voimme olla avuksi!

Mari